Kita hidup dalam budaya yang sejak lama percaya pada sanksi. Kesalahan harus dihukum untuk memberikan efek jera demi mencegah terulang kembali pada masa mendatang. Pola pikir ini begitu mengakar, terasa begitu “masuk akal”, sampai jarang sekali kita berhenti dan bertanya, apakah sanksi benar-benar membuat orang menjadi lebih baik?
Dalam ilmu perilaku, sanksi memiliki fungsi yang jelas, yaitu menghentikan perilaku yang tidak diinginkan. Namun, sanksi tidak dirancang untuk membangun kesadaran, tidak ditujukan untuk menumbuhkan kapasitas baru, dan tidak pernah dimaksudkan untuk membuat seseorang bertumbuh.
Sistem pemasyarakatan menunjukkan bahwa hukuman semata sering gagal membawa perubahan. Data di Amerika Serikat mencatat sekitar dua pertiga mantan narapidana kembali ditangkap dalam tiga tahun setelah bebas, menandakan sanksi tidak menyentuh akar masalah. Saat tekanan hilang, pola lama berulang tanpa pertumbuhan atau transformasi.
Bayangkan kalau pengembangan perilaku di organisasi juga hanya mengandalkan sanksi, seperti surat peringatan 1 sampai 3. Betapa perubahan perilaku yang kita harapkan hanya menjadi sekadar mimpi.
Kesalahan sebagai sinyal
Kesalahan sudah terjadi; angka yang salah dibaca, proses yang diabaikan, keputusan yang diambil dengan sembrono. Dampaknya nyata yakni kerugian finansial, tekanan terhadap tim, sampai reputasi organisasi yang tercoreng. Dalam proses klarifikasi biasanya pelaku akan berupaya menjelaskan kronologi singkat dan kemudian menutup dengan kalimat, “Saya siap menerima sanksi apa pun.”
Kalimat itu terdengar bertanggung jawab, bahkan terasa ksatria. Oleh karena itu, banyak organisasi berhenti berpikir, seolah dengan sanksi urusan sudah selesai. Seolah kesalahan adalah soal menebus, bukan soal memahami.
Kesalahan memang selalu membawa kerugian dan organisasi yang sehat tidak boleh menutup mata terhadap dampaknya. Namun, melihat kesalahan hanya dari sisi kerugian adalah cara berpikir paling pendek. Ia menyelesaikan masa lalu, tetapi tidak menyiapkan masa depan. Kesalahan bisa ditutup, tetapi benihnya tetap tinggal, siap tumbuh kembali dalam bentuk yang lebih mahal.
Kesalahan sebenarnya bisa kita anggap sebagai alarm. Sinyal tentang cara berpikir, gaya bekerja yang tidak sehat, tekanan sistem, asumsi yang tidak diuji, sistem monitoring yang masih bisa diperbaiki, atau adanya masalah pada kepemimpinan. Dalam kacamata ini, kesalahan bukan akhir cerita, melainkan awal pembelajaran yang seharusnya lebih dalam. Di sinilah perbedaan antara punishment mindset dan growth mindset menjadi penting.
Dalam punishment mindset, kesalahan diperlakukan sebagai deviasi yang harus segera ditutup. Cepat diberi label, cepat dihukum, cepat dilupakan. Yang penting rapi. Dalam growth mindset, kesalahan diperlakukan sebagai data. Tidak dibenarkan, tetapi juga tidak disederhanakan.
Masalahnya, bahkan mengakui kesalahan pun bisa menjadi bagian dari mekanisme defensif. Banyak orang berkata “saya salah” dan minta maaf dengan cepat, tanpa refleksi, tanpa kesadaran, tanpa empati. Pengakuan seperti ini hanyalah jalan pintas emosional, sebuah “numpang lewat” agar situasi segera selesai. Bukan kesadaran dan niat perbaikan, melainkan hanya sebuah strategi bertahan.
John Stumpf, CEO Wells Fargo, secara formal mengaku bertanggung jawab atas skandal pembukaan jutaan rekening palsu dan akhirnya mengundurkan diri. Secara prosedural semuanya tampak benar. Namun, publik merasakan kehampaan. Tidak ada pengakuan tentang sistem target yang menekan, tidak ada refleksi tentang nilai yang dilanggar, tidak ada upaya membangun kembali kepercayaan. Tidak ada empati yang hidup. Mengakui kesalahan tidak otomatis berarti menyadarinya. Pengakuan tanpa kesadaran justru menambah erosi rasa percaya.
Kesadaran lahir dari keberanian mengakui kesalahan secara jujur dan spesifik, bukan bersembunyi di balik istilah klise seperti “kurang teliti” atau “miskomunikasi”. Ia menjelaskan secara jelas latar belakang kelalaian, asumsi yang dipakai, serta prioritas yang membuat hal penting terabaikan. Orang yang benar-benar sadar telah merefleksikan kesalahannya dan berani memaparkannya apa adanya.
Langkah berikutnya adalah mengakui dampak dengan empati. Bukan sekadar mengakui angka kerugian, tetapi mengakui manusia yang terdampak: tim yang harus ikut menanggung, atasan yang harus menghadap klien, klien yang dirugikan, atau bahkan hilangnya kepercayaan klien terhadap perusahaan. Tanpa empati, pengakuan berubah menjadi transaksi: saya salah, saya dihukum, selesai. Empatilah yang mengubah pengakuan menjadi akuntabilitas.
Akuntabilitas bukan soal siapa yang disalahkan, melainkan siapa yang memegang perubahan. Bukan siapa yang dihukum, melainkan siapa yang bertanggung jawab memastikan hal serupa tidak terulang. Akuntabilitas yang sehat justru bergerak ke depan. Ia menuntut komitmen perubahan yang konkret, apa yang akan dilakukan berbeda, kebiasaan apa yang diubah, sistem apa yang diperbaiki.
Membangun budaya akuntabilitas
Di titik ini, peran pemimpin menjadi penentu arah budaya. Pemimpin yang refleksnya adalah sanksi akan menciptakan organisasi yang patuh tetapi sunyi. Orang tidak berbohong, tetapi juga tidak berbicara.
Sebaliknya, pemimpin yang refleksnya adalah dialog akan menciptakan organisasi yang mungkin tidak sempurna, tetapi hidup. Ketika strategi mobile dengan Windows Phone di Microsoft gagal, yang diubah tidak hanya arah bisnis, tetapi juga cara berpikir. Satya Nadella menggeser budaya dari know-it-all menjadi learn-it-all. Kesalahan strategis tidak ditutup dengan pembenaran, tetapi dibuka menjadi pelajaran kolektif. Dari situlah kepercayaan tumbuh kembali, dan inovasi menemukan ruangnya.
Budaya akuntabilitas tidak lahir dari pidato besar. Ia lahir dari respons kecil yang konsisten terhadap kesalahan sehari-hari. Selalu harus ada pembedaan antara kesalahan manusiawi dan kelalaian yang disengaja. Kesalahan pertama membutuhkan pembelajaran dan perbaikan sistem. Yang kedua membutuhkan batas dan konsekuensi.
Tanpa pembedaan ini, organisasi jatuh ke dua ekstrem: terlalu lunak atau terlalu keras. Di sinilah sanksi menemukan tempatnya yang tepat. Sanksi bukan tujuan, melainkan penjaga batas. Sanksi yang datang terlalu cepat justru mematikan proses belajar; sanksi yang datang terlalu lambat merusak rasa keadilan.
Membangun budaya akuntabilitas pada akhirnya adalah membangun kedewasaan kolektif. Kedewasaan untuk mengakui bahwa kesalahan tidak bisa dihilangkan, tetapi bisa dikelola.
Organisasi yang bertahan lama bukan yang paling jarang salah, melainkan yang paling jujur belajar.
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Emilia Jakob
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
