Di banyak organisasi, rapat yang dianggap baik sering didefinisikan sebagai selesai tepat waktu, berjalan tenang, tidak ada debat bernada tinggi, dan ditutup dengan kesepakatan. Ukuran ini tidak sepenuhnya keliru mengingat banyak rapat yang berlarut-larut tanpa kejelasan tindak lanjut.
Namun, kelancaran rapat tidak selalu sejalan dengan mutu keputusan yang dihasilkan. Tidak jarang, rapat berlangsung mulus tanpa pertanyaan kritis hingga muncul kesan bahwa tim sangat sefrekuensi. Keputusan-keputusan dari rapat seperti ini tidak semua benar juga. Bisa saja fakta berbalik dan menjadi beban tinggi ketika proyek berkepanjangan, biaya membengkak, dan konflik mencuat. Kalimat yang terdengar hampir selalu sama, “Sebenarnya waktu itu saya ragu.”
Pada titik ini, godaan terbesar adalah menyederhanakan persoalan dengan menyalahkan satu figur. Padahal, kenyataannya, diamnya suara dalam rapat terbentuk dari dua arah, yaitu individu yang terlalu berhati-hati dan patuh hingga menahan pandangan kritis serta kepemimpinan dan sistem yang tidak secara aktif membuka ruang untuk menguji keputusan. Ketika sinyal kritis tidak difasilitasi, kepatuhan bersama pun terbentuk dan dianggap sebagai keselarasan.
Masalah siapa ini?
Dalam banyak organisasi, terutama yang memiliki hierarki kuat dan cara kerja mapan, perilaku kepatuhan sering dipersepsikan sebagai cara aman untuk bertahan. Pola ini merupakan warisan panjang yang dipelihara oleh sistem, pengalaman masa lalu, dan ketakutan kolektif.
Individu belajar bukan dari nilai yang tertulis, melainkan dari cerita tentang siapa yang aman karena patuh, dan siapa yang tersingkir karena berbeda pandangan. Sementara itu, banyak dari kita dibesarkan dengan nilai tidak membantah, menjaga perasaan, dan menghormati senior. Nilai ini sangat relevan secara sosial, tetapi menjadi berisiko ketika dibawa mentah-mentah ke ruang pengambilan keputusan.
Anoop Suri melihat gejala ini sebagai tradisi kekuasaan yang berganti kostum. Dulu raja, sekarang direktur. Dulu balairung istana, sekarang ruang rapat. Yang berubah hanya bahasa dan busananya, refleks manusianya sama, yaitu bertahan dengan menyenangkan yang berkuasa.
Mengapa kita mengangguk, padahal hati menolak?
Jerry B Harvey memperkenalkan “Abilene Paradox” melalui pengalaman sederhana tentang perjalanan keluarga yang disepakati bersama meski sebenarnya tidak diinginkan siapa pun. Setiap anggota menyetujui keputusan tersebut karena berasumsi pihak lain menghendakinya, bukan karena keyakinan pribadi.
Kegagalan kelompok dalam konteks ini sering kali bukan dipicu konflik terbuka, melainkan dorongan kuat untuk menghindarinya. Individu tidak diam karena kekurangan ide, tetapi karena terlalu aktif menafsirkan situasi. Isyarat kecil, seperti ekspresi, nada suara, atau pola interaksi, dibaca sebagai tanda bahwa keputusan sudah final. Perbedaan pandangan lalu dianggap keliru, dialog kritis terhenti, dan mengangguk bersama terasa sebagai pilihan terbaik untuk bertahan.
Yang kerap tidak disadari adalah ketakutan menyampaikan perbedaan pendapat sering kali tidak dibangun dari pengalaman nyata, melainkan dari asumsi pribadi. Ketika tidak ada pengalaman nyata, pikiran mengisi kekosongan dengan skenario terburuk. Kita mungkin khawatir atasan akan marah, tim menjauh, atau karier terancam. Hal ini dikenal sebagai negative fantasies, yaitu persepsi yang terasa nyata meski belum tentu pernah terjadi.
Situasi tersebut diperkuat oleh asumsi bahwa keraguan hanya dialami sendiri, apalagi lingkungan tampak tenang-tenang saja. Semua saling menunggu, akhirnya diam dimaknai sebagai persetujuan. Selain itu, tekanan untuk menjaga harmoni mendorong individu memilih menahan pandangan berbeda.
Abilene Paradox menunjukkan, kesepakatan yang lahir dari keheningan bukanlah kesepakatan yang sehat. Ia muncul dari kecemasan kolektif yang tidak pernah diuji secara terbuka. Selama organisasi lebih menghargai harmoni semu dibandingkan keterbukaan, pola ini akan terus berulang. Bukan karena kurangnya kepedulian, melainkan individu lebih fokus melindungi diri daripada menyuarakan pandangannya yang berbeda.
Dunia menuntut kecepatan dan keberagaman
Dunia tidak lagi linier. Pasar berubah cepat. Teknologi melesat dan generasi baru hadir dengan cara berpikir yang berbeda. Tantangan kini bersifat multidimensi. Oleh karena itu, keputusan tidak bisa lagi bertumpu pada keseragaman, melainkan membutuhkan beragam sudut pandang agar organisasi dapat tetap relevan dan adaptif.
Andrew Scott pernah mengingatkan, organisasi yang tampak paling rapi justru sering kali paling rapuh. Rapat berjalan tenang, keputusan diambil cepat, dan perdebatan nyaris tak ada. Namun, di balik itu, kompleksitas tidak benar-benar dihadapi. Dalam berbagai organisasi, kegagalan sering kali bukan terjadi karena sistem kurang canggih, melainkan asumsi awal tidak pernah diuji secara kritis.
Di titik inilah Abilene Paradox bekerja secara diam-diam. Individu yang memahami risiko memilih ikut arus karena membaca sinyal bahwa keputusan dianggap sudah final dan keraguan tidak lagi aman. Risiko pun tidak dibahas di depan, tetapi muncul belakangan sebagai kegagalan sistem atau krisis operasional.
Dalam lingkungan yang bergerak cepat, kebisuan justru lebih berbahaya daripada konflik. Ironisnya, talenta paling tajam sering bukan yang paling vokal. Mereka mengamati, lalu pergi ketika organisasi lebih menghargai ketenangan daripada kebenaran. Paradoks ini berubah menjadi persoalan strategis.
Pemimpin pilih nyaman atau bertanggung jawab?
Jika organisasi benar-benar menyadari bahaya budaya yes-man dan ingin menghindarinya, peran pemimpin menjadi kunci. Pemimpin harus terus mengingatkan diri bahwa ia tidak dibayar untuk merasa nyaman, tetapi untuk menjaga organisasi tetap waras.
Lingkaran persetujuan dapat menciptakan ilusi kekuatan, padahal sesungguhnya menjauhkan pemimpin dari fakta. Organisasi yang kehilangan akses pada kebenaran pada akhirnya akan membayar mahal.
Menghentikan praktik yes-man bukan soal memaksa orang lebih berani berbicara, melainkan tentang membuat kejujuran menjadi aman. Struktur rapat mungkin tidak selalu rapi dan diskusi terasa lebih menantang, tapi itulah harga dari kedewasaan organisasi. Penentu utamanya terletak pada respons pemimpin terhadap pertanyaan dan perbedaan.
Saat kalimat, “Saya melihatnya berbeda, bolehkah kita membicarakannya?” diterima dengan terbuka, pemimpin memberi ruang pada perbedaan dan mendorong kebenaran yang dibutuhkan organisasi untuk bertumbuh.
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Linawaty Mustopoh
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
