Mengelola Atasan

People don’t leave bad jobs, they leave bad bosses. Begitu kata pepatah di dunia korporasi. Pepatah ini memberikan tekanan yang cukup besar kepada para atasan karena seolah-olah merekalah sumber permasalahannya, merekalah yang seharusnya berupaya agar anak buah nyaman bekerja sama dengan mereka.

Yang sering kali jarang kita pahami adalah menjadi atasan juga tidak mudah. Banyak pimpinan harus memimpin beberapa tim sekaligus, bahkan lintas negara. Semakin tinggi posisi pimpinan, semakin keras tekanan dan tuntutan yang diberikan kepadanya.

Tidak heran jika kadang kita menerima umpan balik yang terasa singkat, “Tolong perbaiki, nanti kita bicarakan lagi” atau “Periksa lagi jangan sampai ada kesalahan sekecil apa pun.” Bagi bawahan, kalimat ini kadang terasa dingin. Namun, bisa jadi ini bukan karena atasan tidak peduli, melainkan kepalanya sedang memikirkan sepuluh hal lain sekaligus.

Ditambah lagi dalam gaya bekerja hibrida seperti saat ini, interaksi atasan-bawahan semakin terbatas. Pimpinan sering hanya melihat bawahannya melalui laporan proyek dan status rapat sehingga melewatkan banyak kontribusi lain yang sebenarnya sangat penting. Mereka tidak selalu melihat ketika kita membantu yunior lain yang kesulitan.

Mereka tidak melihat ketika kita meredakan konflik kecil dalam tim sebelum menjadi masalah besar. Mereka tidak melihat ketika kita menemukan potensi risiko sebelum proyek terganggu, berbagai kontribusi yang sering terjadi di luar layar virtual. Hal inilah yang sering menimbulkan visibility gap.

But it takes two to Tango. Hubungan atasan-bawahan adalah hubungan yang dinamis. Hubungan ke atas memang tidak selalu mudah. Ada power dynamics di sana. Kita tahu bahwa atasanlah yang menilai pekerjaan kita, menentukan bonus, bahkan kadang memengaruhi masa depan karier kita. Oleh karena itu, banyak orang memilih diam, mengangguk dalam rapat meskipun sebenarnya ragu karena tertanam dalam pikirannya selama ini, atasan selalu benar dan lebih kuat.

Dua kepala lebih baik daripada satu

Namun, dengan organisasi yang semakin kompleks, struktur tidak lagi lurus seperti dulu. Pendapat atasan saja tidak cukup untuk pengambilan keputusan yang pandai dan cermat.

Bahkan, banyak organisasi sekarang bekerja dalam struktur matriks, artinya kita bisa berhadapan dengan berbagai stakeholder, seperti pimpinan proyek, pimpinan divisi lain, bahkan klien yang memiliki pengaruh besar terhadap keputusan. Di sinilah pentingnya setiap individu yang memiliki atasan, yang bekerja dengan pihak lain yang memiliki otoritas lebih tinggi untuk menguasai keterampilan managing up ini.

Banyak orang salah memahami istilah ini. Mereka mengira managing up berarti menjilat atasan, sekadar membuat atasan senang dengan membawakan makanan kesukaannya ataupun pujian manis. Padahal, maknanya jauh lebih sederhana dan jauh lebih dewasa.

Managing up berarti membantu atasan berhasil dalam pekerjaannya. Melody Wilding, penulis buku Managing Up, mengatakan, “Kesuksesan di tempat kerja tidak lagi hanya soal mengelola kondisi psikologis diri sendiri. Hal ini juga berkaitan dengan kemampuan memahami kondisi psikologis orang-orang di sekitar Anda.”

Jadi, keberhasilan di tempat kerja tidak hanya soal mengelola diri sendiri, tetapi juga tentang memahami cara orang lain berpikir dan bekerja terutama mereka yang berperan besar dalam kesuksesan karier kita.

Bandingkan dua karyawan antara yang mendatangi atasannya dengan menjabarkan panjang lebar berbagai masalah yang ia temui di tempat kerja, dan yang mengelompokkan berbagai permasalahan yang ia temui beserta plus-minus dari kemungkinan jalan keluar yang bisa diambil. Mana yang sekiranya akan mendapatkan penilaian lebih positif dari atasannya. Bukan karena yang kedua lebih pintar, melainkan ia mempermudah atasannya berpikir.

Dalam dunia kerja yang semakin sibuk, orang yang mampu melakukan hal ini menjadi sangat berharga. Seorang analis keuangan berusaha memahami bahwa CFO-nya sangat sibuk dan tidak suka membaca laporan panjang. Ia kemudian mengubah cara melaporkan pekerjaannya. Setiap minggu, ia mengirim satu halaman ringkasan: tiga temuan utama dan satu rekomendasi keputusan.

Beberapa bulan kemudian CFO itu mengatakan sesuatu yang menarik, “Kalau hanya punya waktu lima menit untuk memahami situasi bisnis minggu ini, saya selalu membuka laporan dari dia dulu.”

Kenali atasan kita

Managing up sering dimulai dari sesuatu yang sangat sederhana: rasa ingin tahu terhadap atasan kita sendiri. Bagaimana gaya kerjanya? Apakah ia ingin tahu secara detail atau ringkasan singkat saja? Apakah ia lebih nyaman berdiskusi langsung atau membaca laporan?

Berani menyatakan pendapat yang berbeda dengan pimpinan memang membutuhkan perubahan pola pikir dari seorang bawahan menjadi rekan kerja. Ketika kita melihat timeline proyek yang disusun pimpinan mustahil untuk dilakukan, diam justru dapat mendorong organisasi dalam masalah ketika kesepakatan target bersama dengan klien tidak tercapai. Mengutarakan pendapat kita dengan mengajukan alternatif solusi beserta dengan isu-isu yang harus diantisipasi justru akan membuat atasan merasa dibantu untuk menyukseskan proyek ini.

Managing up juga membutuhkan sesuatu yang lebih halus yaitu empati. Terkadang kita melihat atasan hanya dari posisinya. Kita lupa bahwa ia juga manusia yang sedang membawa tekanan besar. Robert Bordone dari Harvard Law School mengingatkan, dalam percakapan sulit dengan atasan, penting untuk mengingat bahwa tujuan kita adalah untuk kepentingan organisasi, bukan sekadar membuktikan bahwa kita benar. “Tujuannya adalah untuk bermanfaat, bukan sekadar benar.”

Penting juga untuk mengetahui kapan waktu yang tepat agar ketidaksetujuan kita, pendapat yang berbeda dapat diterima oleh atasan dengan pikiran terbuka. Sering kali bukan pendapatnya yang salah, melainkan waktunya yang kurang pas.

Ketika seseorang melihat dirinya tidak sekadar sebagai bawahan yang menjalankan tugas, tetapi juga orang yang membantu organisasi membuat keputusan yang lebih baik, cara ia bekerja akan berubah. Ia tidak lagi hanya bertanya, “Apa yang harus saya kerjakan?” Ia mulai bertanya, “Bagaimana saya bisa membantu tim ini bergerak lebih baik?”

Dalam dunia kerja yang semakin kompleks, ketika AI mengambil alih banyak pekerjaan teknis dan organisasi menjadi semakin dinamis, kemampuan seperti ini menjadi pembeda yang sangat kuat. Bukan karena kita paling pintar, melainkan karena kita bisa membantu orang lain berpikir lebih jernih di tengah kesibukan dan tekanan.

Mungkin di situlah esensi managing up yang sebenarnya. Tidak sekadar mengelola hubungan dengan atasan, tetapi juga membantu organisasi mengambil keputusan yang lebih baik, bersama-sama.

EXPERD

HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM