Bagaimana merespons anak yang bilang, “Kalau orang dewasa saja banyak yang curang dan tetap berhasil, kenapa aku harus jujur?” Jawaban ini meluncur saat orangtuanya meminta ia tidak menyontek saat ujian.
Anak-anak belajar dari apa yang mereka lihat, bukan hanya dari apa yang diajarkan kepada mereka. Ketika putusan hukum membangun dilema dan perdebatan, ketika ujaran kebencian dan fitnah menjadi konsumsi harian di media sosial, ketika para pejabat bebas memutarbalikkan kebijakan demi kepentingan golongannya, apakah integritas masih layak dipertahankan? Apakah nilai-nilai yang selama ini kita pegang masih mempunyai tempat dalam kehidupan?
Di tempat kerja, ada banyak spanduk tentang nilai-nilai, seperti integritas, trust, maupun profesionalisme sebagai nilai utama organisasi. Pidato pimpinan pun sarat dengan pesan ini. Namun, kenyataannya mereka yang pandai membangun kedekatan dengan atasan lebih cepat promosi daripada yang bekerja dengan sungguh-sungguh dalam diam. Mereka yang menyampaikan pandangan berbeda dijauhi dan dicap tidak loyal. Lambat laun muncul pertanyaan berbahaya, “Kalau sistemnya seperti ini, mengapa saya harus berprestasi?”
Dysfunctional workplace adalah lingkungan kerja yang memiliki pola, budaya, atau struktur yang menghambat individu maupun organisasi untuk bekerja secara efektif. Bentuknya tidak sekadar konflik atau tekanan kerja, tetapi juga ketika hal tersebut menjadi kebiasaan yang dianggap normal sehingga terus berulang. Kepercayaan rendah. Komunikasi buruk. Gosip lebih cepat menyebar daripada informasi. Orang lebih sibuk mencari kambing hitam daripada mencari solusi. Kritik diberikan tanpa empati. Orang-orang baik memilih diam, yang licik justru bicara paling keras.
Namun, sesungguhnya yang jauh lebih berbahaya adalah ketika lingkungan seperti itu perlahan mengubah standar moral orang-orang di dalamnya. Tanpa terasa, kita mulai menyesuaikan diri, bukan dengan apa yang benar, melainkan apa yang dianggap lazim berlaku. Di sinilah erosi nilai dimulai. Dari yang awalnya tidak suka bergosip, lama-lama mendengarkan, sampai ikut menambah cerita karena mendapat respons dari lingkungan. Awalnya keberatan memanipulasi laporan, lama-lama berkata, “Sedikit saja demi kebaikan organisasi.”
Pengikisan nilai ini berjalan secara perlahan. Seperti karat pada besi yang sedikit demi sedikit menggerogoti kekuatannya. Tanpa disadari, tahu-tahu kita menjadi serupa dengan orang yang dulu kita kritik. Bahaya terbesar dari hidup di lingkungan yang disfungsional bukanlah menjadi korban, melainkan ketika kita perlahan berubah menjadi bagian dari sistem yang berlaku.
Pada 1971, Philip Zimbardo melakukan eksperimen bertajuk “Stanford Prison” untuk mengetahui apakah perilaku kejam dalam penjara disebabkan karakter individu yang memang agresif, atau oleh situasi dan peran sosial yang mereka jalani. Diajaklah 24 mahasiswa laki-laki yang secara psikologis dinyatakan sehat, lalu dikelompokkan secara acak dalam dua peran, yaitu sipir dan narapidana.
Mereka mendapatkan baju sesuai perannya dan ditempatkan di ruang bawah tanah yang sudah diubah menjadi penjara simulasi. Eksperimen yang awalnya direncanakan berlangsung 14 hari ternyata harus dihentikan saat baru berjalan 6 hari. Sebabnya, banyak sipir mulai menunjukkan perilaku sadistis meskipun tidak diminta dalam peran mereka, sementara beberapa narapidana mulai mengalami gangguan emosional sehingga harus dikeluarkan dari eksperimen.
Meskipun ada beberapa kritik terhadap metodologi risetnya, eksperimen ini menunjukkan bagaimana budaya kerja yang disfungsional, struktur kekuasaan yang tidak diawasi, dan norma kelompok yang negatif dapat mendorong individu biasa melakukan perilaku yang tidak etis. Dengan kata lain, perilaku buruk tidak selalu berasal dari “orang yang buruk”, tetapi juga dapat muncul karena sistem, peran, dan lingkungan yang membentuk perilaku tersebut.
Kita tetap bisa memilih
Lalu bagaimana kita menjaga nilai diri di tengah dunia yang disfungsional ini?
Langkah pertama adalah menerima kenyataan bahwa kita tidak bisa mengendalikan semuanya. Kita tidak bisa mengatur keputusan para pemimpin negara. Kita tidak bisa memilih atasan yang akan bekerja bersama kita. Kita juga tidak bisa memastikan setiap organisasi memiliki budaya yang sehat. Namun, kita selalu memiliki pilihan tentang cara kita berespons.
Viktor Frankl pernah menulis, “Ketika tidak lagi mampu mengubah suatu keadaan, kita ditantang untuk mengubah diri sendiri.” Kalimat ini bukan ajakan untuk menyerah. Justru sebaliknya, membantu kita menghadapi kenyataan.
Kita mungkin tidak bisa menghentikan gosip, tetapi kita bisa memilih untuk tidak ikut menyebarkannya. Kita mungkin tidak bisa mengubah pemimpin yang gemar mempermalukan bawahannya, tetapi bisa memastikan bahwa kita tidak mengulang pola yang sama ke anak buah kita. Kita mungkin tidak bisa membuat seluruh organisasi menjadi sehat, tetapi kita bisa menciptakan satu tim kecil yang saling percaya.
Seorang supervisor di organisasi yang penuh konflik, setiap pagi menyapa anak buahnya, menanyakan keadaan mereka, dan melakukan evaluasi pekerjaan tanpa mencari kambing hitam. Ia mengatakan, “Kalau tidak bisa mengubah seluruh organisasi, setidaknya saya bisa membuat tim saya pulang dengan perasaan lebih baik.”
Itulah kepemimpinan yang sesungguhnya. Bukan mengendalikan semua keadaan, melainkan menciptakan ketenangan di tengah kekacauan: creating calm from chaos.
Kita juga perlu mengenali nilai diri kita agar tidak mudah tergoda untuk mengorbankan integritas demi penerimaan sesaat. Harga diri yang sehat lahir dari keyakinan bahwa kita tetap dapat memberi kontribusi, bahkan ketika pengakuan tidak datang. Oleh karena itu, kita tidak perlu membalas sinisme dengan sinisme, ketidakjujuran dengan ketidakjujuran, atau kekasaran dengan kekasaran. “Don’t sink to their level.”
Di rumah, anak-anak tidak membutuhkan orangtua yang sempurna. Mereka membutuhkan orangtua yang tetap berusaha jujur ketika kejujuran terasa mahal. Di kantor, bawahan tidak membutuhkan pemimpin yang selalu benar. Mereka membutuhkan pemimpin yang berani mengakui kesalahan dan memperlakukan orang lain dengan hormat.
Kita tidak bisa memilih zaman maupun tempat kita dilahirkan. Kita juga tidak selalu dapat memilih budaya organisasi tempat kita bekerja. Namun, kita dapat memilih nilai-nilai yang akan kita bawa pulang.
Anak-anak kita kelak tidak akan mengingat semua jabatan yang pernah kita raih. Namun, mereka akan mengingat bahwa di tengah dunia yang sering terasa tidak adil, orangtuanya tetap mampu menjadi panutan yang jujur, adil, dan dapat dipercaya. Dan, ini bukanlah pilihan sia-sia.
Baca juga: Mudah Menghakimi, Sulit Memahami
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Emilia Jakob
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
