Dalam beberapa sesi pelatihan, salah satu keluhan yang sering terlontar dari peserta muda adalah perasaan tidak berdaya karena tidak memiliki wewenang apa pun. Ibarat rantai suplai makanan, posisi mereka saat ini berada pada komponen terbawah sehingga merasa kesulitan kalau harus menyelesaikan proyek-proyek yang membutuhkan kerja sama dan kesediaan pihak lain.
Di sisi lain, ada pula pimpinan yang mengeluhkan hal yang mirip. Mereka sudah memiliki jabatan dan anak buah, tetapi tetap kesulitan membuat tim bergerak sesuai arahan. Situasi ini semakin terasa ketika mereka harus memimpin anggota yang lebih senior dan berpengalaman, atau ketika organisasi sedang mengalami transformasi yang menimbulkan resistensi.
Menurut Allan Cohen dan David Bradford, dua pakar kepemimpinan dan perilaku organisasi dari Babson College dan Stanford Graduate School of Business, pengaruh bukan soal memerintah, melainkan soal pertukaran, apa yang saya dapat kalau saya melakukan hal yang diinginkan orang lain?
Oleh karena itu, alih-alih bertanya bagaimana cara membuat orang lain melakukan apa yang saya mau, pertanyaan yang lebih pas diajukan adalah mengapa mereka mau melakukannya?
Kenali modal Anda
Menurut Cohen dan Bradford, setiap orang memiliki semacam modal yang bisa mereka tukarkan dengan modal yang dimiliki orang lain untuk semakin meningkatkan “nilai” dari modal mereka.
Bentuk modal ini bermacam-macam. Pertama, modal tugas berupa sumber daya, bantuan teknis, atau kesempatan mengerjakan hal yang menantang. Banyak anak buah kita sebenarnya haus tantangan, bukan haus perintah.
Jadi, memberi mereka pekerjaan yang menguji kemampuan bisa menjadi modal tersendiri yang berharga bagi mereka. Apalagi kalau kita juga bisa memberikan bantuan teknis manakala mereka butuhkan.
Kedua, modal posisi, yaitu pengakuan, visibilitas, dan jaringan. Ini modal yang paling sering kita lupakan, padahal murah, bahkan gratis untuk diberikan. Menyebut nama anak buah kita di depan atasan yang lebih tinggi, mengizinkan mereka mewakili tim dalam forum penting, menjadi modal posisi yang bisa kita tukarkan tanpa biaya sepeser pun.
Ketiga, modal relasi yaitu rasa diterima, didengarkan, dan didukung secara sungguh-sungguh. Anak buah yang merasa keluh kesahnya benar-benar didengar akan jauh lebih mudah diajak bekerja sama dibanding yang hanya menerima instruksi kering.
Keempat, modal personal yaitu rasa dihargai sebagai pribadi, bukan sekadar sebagai pelaksana tugas. Ucapan terima kasih yang tulus, ruang untuk mengambil keputusan sendiri, rasa memiliki atas hasil kerja, semua ini modal personal yang murah tapi jarang kita berikan dengan sengaja.
Kelima, modal inspirasi berkaitan dengan sesuatu yang lebih besar, yaitu makna, visi, excellence, atau keyakinan bahwa apa yang kita kerjakan memang penting.
Prinsip resiprositas
Prinsip pertukaran ini sebenarnya adalah prinsip resiprositas. Ketika menerima sesuatu yang bernilai dari orang lain, sering muncul dorongan dalam diri kita untuk membalasnya.
Kita mungkin tidak menghitungnya secara sadar seperti transaksi dagang, tetapi banyak hubungan sosial tumbuh melalui pola memberi dan menerima ini. Anak kecil pun lebih mudah meminjamkan mainan pada teman yang pernah berbagi bekal dengannya.
Prinsip inilah yang menjelaskan kemunculan pemimpin informal, orang yang sebenarnya tidak memegang wewenang apa-apa, tetapi paling didengar. Mereka memahami pentingnya kesediaan untuk memberi lebih dulu, tanpa menunggu jabatan untuk memaksa orang lain memberi apa yang mereka inginkan.
Demikian juga bagi junior yang baru bergabung di organisasi. Ketika jabatan belum punya, jaringan masih sedikit, dan pengalaman juga terbatas, apa yang bisa dipertukarkan?
Di sinilah taksonomi klasik John French dan Bertram Raven (1959) tentang sumber kekuasaan menjadi relevan. Selain kekuasaan yang datang dari posisi formal, reward, atau kemampuan memberikan konsekuensi, mereka juga mengenalkan expert power dan referent power.
Keduanya menarik karena pengaruh dari kekuasaan semacam ini tidak harus menunggu jabatan. Anggota tim yang menunjukkan upaya untuk selalu hadir dan berkontribusi dalam setiap proyek, terampil teknologi terkini untuk membantu para seniornya, secara perlahan menjadi rujukan.
Ia akan dilibatkan dalam berbagai proyek meski jabatannya mungkin paling rendah. Jabatannya belum berubah, tetapi nilai dirinya di mata orang lain sudah berubah. Pengaruh mulai tumbuh.
Modal yang tepat
Pertukaran itu mungkin sudah sering kita lakukan. Namun, apakah kita sudah menawarkan modal yang memang benar-benar diinginkan oleh pihak yang ingin kita gerakkan? Beberapa langkah perlu kita perhatikan agar pertukaran ini efektif.
Pertama, kenali dulu modal apa yang paling dihargai oleh setiap anak buah kita karena tidak semua orang menghargai hal yang sama. Ada yang haus tantangan, ada yang haus pengakuan, ada yang sekadar ingin didengar.
Modal yang diinginkan oleh atasan bisa jadi berbeda dengan rekan kerja atau bawahan. Jadi, nilai sebuah modal tidak terletak pada apa yang kita berikan, tetapi pada seberapa bernilai hal tersebut bagi orang yang menerimanya.
Kedua, mulailah dengan memberi, bukan meminta, karena kepercayaan selalu dibangun oleh siapa yang berani bergerak lebih dulu. Seperti halnya investasi, mulai membangun modal jauh sebelum kita membutuhkannya, sehingga kita dapat memanennya pada saat krisis datang. Memberi lebih dulu bukan tanda kelemahan, justru itulah bentuk kepemimpinan yang paling tahan lama.
Ketiga, sadari apakah kita sering menukar modal negatif tanpa sadar ketika kecewa modal yang kita tawarkan ditolak pihak lain. Ketika modal positif tidak menghasilkan respons yang kita harapkan, kita kadang tergoda menggunakan pertukaran negatif: menahan pengakuan atau dukungan, meninggikan suara, menolak bekerja sama, bahkan menyerang reputasi orang lain.
Modal negatif ini jauh lebih cepat merusak kepercayaan dibanding waktu yang dibutuhkan untuk membangun modal positif. Dan, hal ini lebih sering muncul ketika kita merasa jabatan seharusnya sudah cukup untuk membuat orang patuh. Alih-alih memberikan modal positif, kita malah melemparkan modal negatif.
Pada akhirnya, pengaruh bukan hadiah dari jabatan yang kita pegang, melainkan hasil dari seberapa sering kita berani memberi lebih dulu, tanpa menunggu diminta atau dipaksa oleh keadaan. Bukan soal siapa yang paling banyak wewenangnya, melainkan siapa yang paling tahu modal siapa harus ditukar dengan apa. Wewenang bisa didapat dari posisi. Pengaruh harus dibangun.
Baca juga: Terhubung yang Sehat
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Emilia Jakob
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
