Efek HiPPO

Kita mungkin pernah mengalami diskusi berjam-jam untuk membahas suatu persoalan sebelum dibawa ke pimpinan. Namun, kemudian keputusan yang ditetapkan berubah mengikuti kehendak pimpinan saat itu. Kendala-kendala yang sempat dibahas harus dikesampingkan karena pimpinan sudah mengemukakan pendapatnya.

Di sini pepatah lama yang mengatakan “bos selalu benar, kalau bos salah, lihat aturan nomor satu” terasa nyata. Pimpinan dianggap sebagai satu-satunya orang yang paling mumpuni untuk mengambil keputusan.

Fenomena ini dikenal dengan nama HiPPO alias highest paid person’s opinion, opini orang dengan gaji tertinggi. Istilah ini pertama kali dipopulerkan Avinash Kaushik, pakar analitik web, dalam bukunya Web Analytics: An Hour a Day.

Istilah “kuda nil (hippo)” bukan tanpa alasan. Kuda nil terlihat lamban, tetapi nyatanya ia salah satu hewan paling mematikan di darat, geraknya cepat, dan mampu menerjang apa saja yang menghalanginya. Begitu pula opini si gaji tertinggi tadi, ia tidak perlu berteriak atau memaksa, tetapi seluruh staf segera menyesuaikan diri.

Kenapa itu bisa terjadi? Belum tentu karena dominasi pemimpin. Bisa jadi pemimpin hanya berpendapat dalam diskusi lalu semua yang hadir mengikutinya. Authority bias ini kerap terjadi karena kecenderungan manusia untuk memberi bobot lebih besar pada opini seseorang yang dianggap punya otoritas, terlepas dari benar-tidaknya opini itu.

Kecenderungan ini pertama kali didokumentasikan lewat eksperimen terkenal psikolog Stanley Milgram pada 1963. Ia menunjukkan betapa mudahnya manusia mengikuti perintah figur yang dianggap memiliki kuasa, bahkan ketika hati nurani mereka menolak. Di ruang rapat, bias ini bekerja diam-diam.

Begitu si HiPPO mengeluarkan pendapat, suara-suara lain yang tadinya siap bicara lantas memilih diam. Bukan karena setuju, melainkan menghitung risiko kalau harus berseberangan dengan si HiPPO.

Bahaya HiPPO

Bernard Marr mengangkat kasus Ron Johnson sebagai contoh nyata betapa mahalnya harga dari efek HiPPO ini. Johnson adalah sosok yang berhasil membawa Apple Store menjadi salah satu ritel paling menguntungkan di dunia.

Ketika menjadi CEO JC Penney, ia langsung tancap gas menjalankan strategi berdasarkan keyakinannya sendiri, tanpa meninjau ulang data pelanggan JC Penney yang sangat berbeda karakternya dari pembeli Apple. Nyaris tidak ada yang berani menyampaikan keberatan mereka karena khawatir dicap sebagai penghambat.

Hasilnya, JC Penney kehilangan pelanggan dalam jumlah besar. Johnson pun dipecat tidak lama kemudian.

Marr juga mengutip riset dari Rotterdam School of Management. Riset ini menemukan bahwa proyek yang dipimpin manajer junior justru memiliki tingkat keberhasilan lebih tinggi dibanding yang dipimpin manajer senior. Alasannya, para manajer junior lebih terbuka menerima kritik dan koreksi dari timnya, sementara karyawan biasanya segan mengoreksi pemimpin berstatus tinggi. Rencana yang lebih banyak diuji dan dibantah ternyata menghasilkan keputusan yang lebih matang.

Masalahnya memang ada pada budaya rapat yang secara tidak sadar memberi bobot lebih besar pada satu suara. Semakin genting situasi perusahaan, semakin besar godaan bagi si gaji tertinggi untuk merasa dialah satu-satunya yang tahu jalan keluar.

Michel Gagnon, co-founder Stun and Awe, mengatakan, ongkos dari budaya semacam ini tidak hanya meloloskan ide-ide buruk, tetapi juga kehilangan gagasan baik karena seseorang enggan mengambil risiko untuk menyampaikannya. Akibatnya, tim tidak lagi berfungsi sebagai pemecah masalah, tetapi sekadar penerima perintah, yang bertugas hanya menjalankan apa yang sudah diputuskan pimpinan.

Budaya seperti itu sebenarnya diam-diam juga membebani sang HiPPO sendiri. Studi yang dilakukan Harvard Business Review bersama RHR International menemukan, separuh dari CEO melaporkan mengalami kesepian dalam menjalankan perannya; dan 61 persen di antaranya mengakui itu berdampak negatif terhadap performa mereka sendiri.

Pemimpin yang terus-menerus berada dalam posisi ini akhirnya menanggung sendirian beban setiap keputusan, ketika tidak ada lagi yang berani bilang “saya rasa ini keliru”. Padahal, justru pada saat genting itulah keberagaman sudut pandang paling dibutuhkan.

Anita Tucker, Amy Edmondson, dan Steven Spear dalam Journal of Organizational Change Management 2002 menemukan bahwa ketika atasan konsisten memberi solusi cepat setiap kali masalah muncul, karyawan di level operasional kehilangan kesempatan untuk menginvestigasi akar masalahnya. Lama-kelamaan, tim belajar bahwa peran mereka bukan memecahkan masalah, tetapi sekadar melaporkannya ke atas dan menunggu jawaban turun.

Tidak hanya ide yang terkubur, tetapi juga kapasitas belajar seluruh organisasi ikut menyusut. Setiap kali pemimpin buru-buru memberi jawaban, satu kesempatan belajar hilang begitu saja.

Jadi, efek HiPPO selain membuat tim kehilangan kesempatan menyuarakan ide terbaiknya, organisasi kehilangan kapasitas belajarnya, juga membuat pemimpin menanggung sendirian dampak dari setiap keputusan yang diambil.

Restrukturisasi urutan bicara

Gagnon menawarkan lima langkah sederhana yang bisa dicoba tanpa harus menjungkirbalikkan struktur organisasi atau merendahkan wibawa pimpinan.

Pertama, biarkan staf paling junior bicara lebih dulu sebelum pendapat mereka terbentuk oleh gravitasi hierarki. Bagi mereka, semua orang lain di ruangan itu adalah HiPPO. Kalau dibiarkan bicara belakangan, besar kemungkinan mereka memilih diam saja mengikuti arus.

Kedua, buka setiap pembahasan dengan data, bukan dengan opini. Ketika data yang bicara terlebih dulu, suara paling senior sekalipun memiliki sesuatu yang konkret untuk direspons, bukan sekadar adu firasat.

Ketiga, minta semua orang, termasuk pemimpin, menuliskan preferensi awal mereka secara independen sebelum diskusi dibuka. Cara ini membuat semua suara memiliki kekuatan yang sama.

Keempat, tunjuk seorang penantang resmi, the devil’s advocate, yang berperan untuk mempertanyakan dan membantah. Karena perannya jelas dan bukan personal, bantahan yang keluar lebih mudah diterima dan tidak dianggap sebagai pembangkangan.

Kelima, libatkan pemimpin senior sejak proses ide masih dalam tahap pengembangan, bukan hanya diundang pada evaluasi akhir. Dengan mengikuti prosesnya, ia akan merasa turut memiliki, dan jauh lebih kecil kemungkinannya untuk menolak ide yang diberikan.

Senioritas tidak perlu dihapus sepenuhnya. Pengalaman tetap berharga, apalagi di tengah dunia yang cepat berubah. Namun, ada beda besar antara menghargai pengalaman dan membiarkan satu suara selalu menang tanpa pernah benar-benar diuji. Suara anak muda perlu didengar dengan sungguh-sungguh, bukan sekadar diundang duduk di ruang rapat.

Baca juga: Nunchi, Kekuatan Membaca Ruang

EXPERD

HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM