Dalam berbagai organisasi, manajemen kinerja umumnya sudah dirancang secara rapi dan sistematis. Prosesnya melibatkan kolaborasi seluruh elemen organisasi, dimulai dari penetapan target pada awal tahun sampai evaluasi kinerja secara berkala di tengah dan akhir tahun. Departemen SDM berperan aktif mengawal kelancarannya, mulai dari distribusi instrumen alat pengukuran, pemantauan terhadap pengisian hingga pengolahannya.
Akhirnya, keseluruhan proses ini ditutup dengan penyusunan individual development plan (IDP) sebagai arah pengembangan ke depan. Namun, ketika ditelaah lebih dalam, muncul pertanyaan mendasar mengenai efektivitasnya. Apakah semua ini benar-benar membuat orang berkembang? Apakah derap pembelajaran terasa bergerak? Apakah setiap orang happy dalam memberikan dan menerima umpan balik?
Ketika umpan balik belum berhasil
Selama ini, umpan balik digunakan untuk memperkuat self-awareness sebagai fondasi pengembangan kinerja. Organisasi berpacu untuk membangun sistem yang lebih komprehensif, mulai dari 360 derajat, multi-rater, hingga berbasis kompetensi.
Para manajer dibekali panduan dan penguatan untuk memastikan umpan balik tersampaikan secara detail, transparan, dan konstruktif. Sementara itu, karyawan juga difasilitasi melalui pelatihan agar mampu menerima dan memanfaatkan umpan balik untuk memahami diri dan mencari peluang perbaikan.
Namun, dalam praktiknya, umpan balik tidak selalu menjadi prioritas, terutama ketika berhadapan dengan tekanan operasional. Pada saat yang sama, proses penyampaiannya juga dihadapkan pada ketidaknyamanan dan kekhawatiran terhadap reaksi anggota tim. Terkadang umpan balik disampaikan dengan terlalu hati-hati sampai kehilangan maknanya atau bahkan ditunda.
Seorang manajer sebuah perusahaan jasa pernah bercerita, “Saya tahu anak saya kurang asertif terhadap klien. Tapi, setiap mau bilang, saya takut dia jadi down. Jadi, saya tunggu waktu yang tepat.” Tapi, waktunya tidak pernah benar-benar datang, berujung pada masalah yang berulang di berbagai proyek.
Dalam beberapa kasus, umpan balik yang telah disampaikan kerap tidak berlanjut menjadi tindakan. Kalimat seperti “perlu meningkatkan komunikasi” atau “presentasimu kurang engaging” mungkin akan diikuti dengan anggukan dan janji untuk memperbaiki. Namun, tanpa contoh perilaku yang konkret, umpan balik menjadi seperti catatan yang disimpan, bukan perubahan yang dijalankan. Bukan karena ia tidak mau belajar, melainkan ia tidak tahu harus memulai dari mana.
Seorang rekan praktisi HR pernah menunjukkan file IDP karyawan yang disusun rapi pada akhir tahun. Ketika dibuka kembali periode evaluasi berikutnya, sebagian besar rencana tersebut belum terealisasi secara optimal. “Kita semua niatnya baik,” katanya pelan, “Tapi, tidak ada yang menghidupkan ini di tengah jalan.”
Apa yang seharusnya menjadi kompas, berubah menjadi arsip. Di titik ini, kita mulai melihat bahwa manajemen kinerja tidak gagal karena sistemnya tidak ada, tetapi karena tidak hidup dalam keseharian.
Arah baru manajemen kinerja
Menariknya, kesadaran ini tidak hanya terjadi di satu dua organisasi. Perusahaan global juga menghadapi tantangan serupa. Di Deloitte, misalnya, sistem berbasis rating dan review tahunan menghabiskan hampir dua juta jam setiap tahun, tanpa dampak yang sebanding. Mereka juga menemukan bahwa penilaian performa sering kali mencerminkan persepsi subyektif penilai sehingga bias sulit dihindari.
Situasi serupa terlihat di Adobe, yang kemudian mengambil langkah progresif dengan menghapus performance review tahunan dan menggantinya dengan percakapan rutin yang lebih relevan dan kontekstual.
Merespons temuan tersebut, Deloitte tidak sekadar memperbaiki sistem lama, tetapi juga menyederhanakan pendekatan yang digunakan. Ketergantungan pada rating dikurangi dan proses yang tidak memberi nilai tambah dihilangkan. Fokus dialihkan pada percakapan rutin melalui mekanisme check-in mingguan antara atasan dan tim mengenai apa yang sedang dikerjakan, apa yang perlu diprioritaskan, serta bagaimana melakukan pekerjaan secara lebih baik.
Selain itu, pertanyaan tentang performance snapshot dilakukan setiap kuartal atau penyelesaian proyek. Pendekatan ini mendorong interaksi yang lebih dekat dan terbuka karena isu dibahas secara berkala, bukan menunggu akumulasi di akhir periode.
Di Adobe, perubahan pendekatan juga menghasilkan dinamika yang lebih adaptif. Percakapan antara manajer dan tim yang sebelumnya hanya satu atau dua kali setahun menjadi lebih sering dan kontekstual terhadap pekerjaan aktual.
“Saya jadi lebih tahu apa yang sebenarnya mereka hadapi,” kata seorang manajer di Adobe, “Dan, mereka juga lebih cepat bergerak.” Tidak ada sistem yang rumit. Tidak ada form yang panjang. Namun, justru di situlah kekuatannya.
Dari sistem ke dampak kinerja
Apa yang sebenarnya berubah dari semua ini tidak hanya sistem, tetapi juga cara pandang. Manajemen kinerja tidak bisa lagi dilihat sebagai program yang dijalankan setahun sekali atau dua kali, tetapi sebagai kebiasaan yang hidup setiap minggu. Bukan lagi tentang mengevaluasi masa lalu, melainkan tentang membentuk masa depan. Bukan lagi tentang mencari kesalahan, melainkan tentang mengembangkan potensi.
Dalam praktik sehari-hari, perubahan ini sering terlihat dalam hal-hal kecil, misalnya dengan pertanyaan sederhana tentang apa yang berjalan baik dan apa yang dapat dilakukan lebih baik besok. Mungkin percakapan ini awalnya canggung, tetapi perlahan dapat mengubah dinamika tim. Orang mulai berpikir, bukan hanya menunggu arahan. Ia mulai mengambil peran dalam pengembangan dirinya sendiri.
Perubahan besar ternyata tidak datang dari sistem yang kompleks. Ia datang dari kebiasaan kecil yang dilakukan dengan konsisten. Dari percakapan yang mungkin terlihat sederhana, tetapi terjadi berulang-ulang, sampai akhirnya membentuk cara kerja baru. Inilah yang disebut dengan performance dialog yang sesungguhnya.
Di sini peran atasan menjadi sangat penting. Bukan sebagai penilai yang datang pada akhir tahun, melainkan pendamping yang ada di sepanjang perjalanan. Yang mengenal tim dan tantangannya serta peduli untuk membantu mereka berkembang.
Karena pada akhirnya, manajemen kinerja adalah tentang relasi. Tentang perhatian. Tentang kehadiran. Tentang seseorang yang bersedia berhenti sejenak di tengah kesibukan, dan berkata, “Coba kita lihat bersama apa yang bisa kita lakukan lebih baik besok.” Sering kali dari pembicaraan kecil, tetapi terarah seperti ini, kinerja optimal dapat terus bertumbuh.
Baca juga: Perundungan di Tempat Kerja
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Linawaty Mustopoh
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
