Selama puluhan tahun, kita melihat organisasi bagaikan sebuah mesin produksi. Roda harus terus berputar, kalau hasilnya kurang, putar lebih kencang. Orang disebut sumber daya, seperti kayu atau minyak. Tim dinilai dari kapasitas dan headcount. Kita bicara soal memaksimalkan dan mengoptimalkan orang-orang, dan target selalu naik.
Padahal, organisasi terdiri atas manusia yang punya harapan, rasa takut, kebanggaan, dan kelelahan. Ketika satu orang terkuras, yang terdampak bukan hanya dirinya. Mesin yang dipacu terus pun akan aus. Manusia yang terus dipacu tidak hanya berisiko kelelahan, tetapi juga bisa kehilangan kepedulian terhadap pekerjaan yang sebelumnya dianggap penting.
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO), dalam ICD-11, mendefinisikan burnout sebagai sindrom akibat stres kerja kronis yang tidak bisa dikelola. Kondisi ini ditandai oleh kelelahan, meningkatnya jarak mental atau sikap negatif terhadap pekerjaan, dan menurunnya efektivitas profesional. WHO menegaskan bahwa burnout merupakan fenomena okupasional, bukan kondisi medis.
Jaring yang saling terhubung
Fisikawan Fritjof Capra, dalam bukunya The Web of Life, menggeser metafora dari memandang dunia sebagai mesin yang bisa dikendalikan menjadi jaringan hidup yang saling terhubung dan bergantung. Ketika satu helai jaring laba-laba disentuh, getarannya merambat ke bagian lain. Perspektif ini juga dapat kita gunakan untuk memandang organisasi. Apa yang terjadi pada satu orang dalam organisasi bisa memengaruhi sekitarnya.
Penelitian Barnes dan rekan-rekannya pada 2015 yang dimuat dalam Academy of Management Journal menemukan bahwa kualitas tidur pemimpin yang buruk berkaitan dengan meningkatnya perilaku lebih abusif pada hari berikutnya. Ini berdampak pada keterlibatan kerja tim. Satu pemimpin yang terkuras, efeknya merambat ke orang-orang di sekitarnya. Sebaliknya, satu percakapan yang memulihkan juga bisa merambat ke mana-mana.
Ketika organisasi dipandang sebagai sistem kehidupan, pertanyaannya pun berubah. Bukan lagi sekadar bagaimana membuat orang bekerja lebih keras, melainkan bagaimana menjaga agar sistem ini tetap mampu memperbarui energi dan kapasitasnya.
Lapisan regenerasi
Regenerasi berbeda dari sekadar pemulihan. Pemulihan berusaha mengembalikan sesuatu yang terkuras ke kondisi semula. Regenerasi melangkah lebih jauh dengan menciptakan kondisi agar kemampuan untuk tumbuh dan memperbarui diri terus berlangsung.
Tumbuhnya kembali pohon di hutan yang rusak tidak hanya ditentukan oleh jumlah pohon yang ditanam. Tanah, air, cahaya, keanekaragaman hayati, dan hubungan di antara berbagai unsur itulah yang menentukan apakah hutan dapat tumbuh kembali dan bertahan.
Terus-menerus menyuntikkan semangat kepada setiap orang di organisasi bisa menjadi sangat melelahkan. Namun, menciptakan kondisi yang memungkinkan energi, kepercayaan, dan kemampuan untuk berkembang itulah regenerasi.
Regenerasi dapat dilihat pada tiga lapisan. Di tingkat diri, seseorang menemukan kembali ketenangan dan kepercayaan dirinya. Ia berkata, “Ternyata saya punya pilihan.”
Di tingkat hubungan, kepercayaan tumbuh dan suasana menjadi lebih ringan. “Kami mulai bisa bicara terbuka tanpa takut.”
Di tingkat sistem, tim berhenti menunggu perintah dan mulai mencari solusi. “Kami mulai mengajukan pertanyaan yang tepat, bukan sekadar menjalankan.”
Ketiga lapisan itu saling berhubungan, tetapi tidak otomatis saling memperbaiki. Seseorang bisa kembali bersemangat setelah berlibur, tetapi segera terkuras lagi jika beban dan cara kerjanya tidak berubah. Oleh karena itu, regenerasi bukan hanya soal membuat orang merasa lebih baik. Regenerasi juga menuntut perubahan pada kondisi yang membuat mereka terus terkuras.
Mulai dari yang kecil
Kalau regenerasi itu alami, mengapa begitu sulit? Karena banyak dari kita dibesarkan dalam budaya yang lebih menghargai kecepatan daripada makna, kendali daripada hubungan, dan produktivitas daripada kehadiran. Istirahat terasa mencurigakan, refleksi terasa memanjakan diri, merawat diri terasa egois.
Riset LePine, Podsakoff, dan LePine tahun 2005 membedakan dua jenis tuntutan kerja. Tuntutan yang menantang, seperti tanggung jawab besar atau tenggat yang ketat, cenderung berkaitan dengan motivasi dan kinerja walaupun tetap menambah ketegangan. Sebaliknya, peran yang tidak jelas, birokrasi berbelit, dan politik kantor cenderung merugikan.
Orang memang bisa menilai tuntutan yang sama dengan cara berbeda. Namun, kita perlu melihat, dari semua yang melelahkan tim kita, mana yang benar-benar menantang, dan mana yang sebenarnya hambatan yang bisa dihapus?
Regenerasi bisa terjadi dalam momen kecil sehari-hari. Rapat bisa menjadi ritual kecil pemulihan. Dibuka dengan “energy check-in”, memberi kesempatan setiap orang hadir sebagai manusia sebelum masuk ke urusan pekerjaan. Bertanya apa yang membuat coachee kita bangga dengan pekerjaannya, bukan langsung mencari kekurangan yang harus diperbaiki. Pergeseran kecil ini mengubah percakapan biasa menjadi percakapan yang memulihkan.
Sistem yang meregenerasi
Namun, jika regenerasi hanya bergantung pada kebiasaan baik satu pemimpin, ia rapuh. Pemimpin bisa dipindahkan, kelelahan, atau sekadar lupa.
Leslie Perlow dan Jessica Porter meneliti dampak perubahan dari jam kerja panjang di beberapa kantor BCG menjadi predictable time off. Di tengah budaya kerja konsultan yang menuntut kesiapan hampir setiap saat, tim mulai merencanakan waktu bebas kerja secara lebih terstruktur.
Hasilnya, para konsultan tetap bisa memberi layanan berstandar tinggi sambil memiliki waktu libur yang terencana. Pemulihan tidak lagi hanya bergantung pada kemampuan individu mencuri waktu luang, tetapi juga mulai dilindungi oleh cara kerja tim.
Meta-analisis Wang, Waldman, dan Zhang terhadap 42 sampel menemukan bahwa kepemimpinan yang terbagi di antara anggota tim berkaitan positif dengan efektivitas tim, terutama untuk tugas yang kompleks. Tim juga memiliki kesempatan untuk belajar menemukan solusi dan tidak bergantung kepada keputusan highest paid person only.
Organisasi juga bisa memunculkan “regenerative champions”, orang-orang yang dalam kesehariannya menularkan energi baik lewat cara mereka berbicara dan mengambil keputusan. Cerita-cerita ini menjadi kompos bagi siklus pertumbuhan berikutnya. Mereka menjadi katalis, bukan penopang utama. Sistem yang sehat tidak boleh terus bergantung pada beberapa orang yang selalu dituntut menularkan energi positif.
Terakhir, kita perlu mengukur vitalitas kehidupan, bukan hanya pekerjaan. Energi, kepercayaan, makna, dan keterhubungan adalah tanda-tanda vital organisasi yang hidup. Sebab, kinerja tanpa vitalitas hanyalah ekstraksi; sedangkan kinerja yang disertai vitalitas, itulah regenerasi.
Organisasi yang sehat bukan yang kebetulan dipimpin satu orang penuh energi. Organisasi yang sehat adalah yang mampu memulihkan dirinya sendiri. Kalau organisasi memang jaring, tugas kita bukan menariknya sekencang mungkin, melainkan merawat setiap helainya. Supaya ketika satu bagian bergetar, jaring itu cukup kuat untuk memulihkan diri.
HR CONSULTANT/KONSULTAN SDM
Eileen Rachman & Emilia Jakob
Character Building Assessment & Training EXPERD
EXPERD (EXecutive PERformance Development) merupakan konsultan pengembangan sumber daya manusia (SDM) terkemuka di Indonesia.
